傳統行業轉型就是要顛覆傳統
編者按網上買書已成瞭不少消費者的首選。當實體書店紛紛撤退時，也有一些書店存活下來瞭，且發展得還不錯，如先鋒書店、方所書店、曉風書屋、單向街書店、誠品書店等等。他們是如何應對電子商務浪潮的？本文以先鋒書店為例，探討傳統行業如何在互聯網大潮中找到生存和壯大的秘方。——先鋒書店生存與壯大的啟示核心提示：面對電商的兇猛來襲，實體書店唯有創新才有一席之地。創新著眼點在於圍繞“書香”把用戶體驗做到極致。書店不僅僅是賣書，它“賣”的是一種文化享受。《支點》記者 劉真真先鋒書店，被稱之為南京重要文化地標。走在南京市廣州路，快到南京師范大學，往左轉頭，“先鋒書店”（以下簡稱“先鋒”）四個字忽現眼前。不過，不少人沿著這條路踱來踱去，依然看不到書店的具體位置。僅從外面順路直接望去，這裡的確沒有明顯的標志。對，需要駐足讓自己慢下來，從不同角度試試看看周圍。猶如發現桃花源，徑直穿過大門，一個數千本書堆成的收銀臺映入眼簾。若以為這隻是一個停車場改造成的書店，那麼你錯瞭。再往裡走左轉便是一條向上延伸的走廊，走廊很長，看不到盡頭。順著坡度向上，回頭一望，一個巨大的黑色十字架擱置中間。“向上走的時候會引導你向上，向下走的時候會引導你向善。”書店創辦人錢曉華如是說。走廊邊、休息區、沙發椅子上，三三兩兩的看書人，就連先鋒咖啡廳裡朋友的聊天，都在盡量壓低聲音。每個來客都生怕驚動書店裡的讀者，沒人強迫他們這麼做，因為他們都知道，這是大傢的空間。除瞭讀者，亦有不少人是慕名而來，拍照留念，或者是看看“先鋒”的文化創意產品，佈包、筆袋等。在很多書店裡，是不允許隨意拍照的。一方面書店會考慮其他讀者的閱讀環境，另一方面也避免他人對店面圖片亂用。但錢曉華並不想那麼做。他歡迎大傢拍照，歡迎學生選用“先鋒”作為研究課題，歡迎學生到書店考察參觀。 據說，錢曉華有一次出國考察書店，對書店拍照被發現，結果對方強烈要求刪除照片。他深感體驗之差，回來以後便決定“先鋒”歡迎大傢拍照。總經理黃健明順手撿起地上一張撒落的售書單扔進廢紙簍裡，特意選瞭角落無人的位子與訪客交流。如果允許隨意拍照，那想去書店拍婚紗照可以嗎？“當然可以。”黃健明笑著說，不少大學生回到南京，都會來“先鋒”看看或者來拍婚紗照。那會不會影響其他讀者呢？黃健明依然面帶微笑：“舉辦活動並不會隨便進行，會選擇和讀者相關或者他們感興趣的活動。而且空間要靠大傢共同營造，目前我們還沒有收到書店很吵之類的投訴。”曾經巨虧1996年，錢曉華將之前做茶葉賺的幾萬元錢創辦瞭一傢學術性書店。幾經搬遷，書店最終選址南京師范大學附近。經營過程中，錢曉華細心地記下每個顧客的電話，通過電話與他們保持聯系，他甚至親自跑去發一萬份傳單。或許由於錢曉華的堅持以及對圖書的把握和定位，幾年以後，書店知名度逐漸提升。2000年前後，書店迎來瞭豐收期。據黃健明回憶，那段時間市場競爭不是很激烈，讀者購書渠道比較單一，購書熱情也很高漲，書店的盈利非常可觀。之後，“先鋒”很快開瞭分店。僅就2003年，就有夫子廟店、新街口店陸續開業。當時的夫子廟店鋪長160米，號稱是世界最長的書店。不過，由於夫子廟特殊的文化環境，其文化定位與書店並不相符。“學術書、專業書不適合夫子廟作為旅遊景區的文化背景，銷售狀況不好跟書店定位有關系。”黃健明稱，一年半以後，夫子廟店宣告關閉。新街口店，作為南京第一傢地鐵書店，效果也沒有預想的好。黃健明分析，當初新街口店的選址沒有考慮好，盡管人流量較大，但乘客出來後需要繞道才能到達書店，當時銷售不是很可觀，虧損大概有100萬元。書店開始遭遇最為艱難的時期。店鋪租金高企，經營情況不佳，“先鋒”整體虧損高達三四百萬元，當時幾乎所有的出版社都停止供貨，情況十分危急。錢曉華整日睡不著覺，焦頭爛額，最後他還是支撐瞭下來，並著手調整書店運營策略，先後將兩傢虧損店關閉。在黃健明看來，擴張的思路並不錯，但關鍵是要結合書店自身需求以及是否具備足夠能力，“‘先鋒’現在開店很謹慎，不會隨便擴張。”磨難之後，錢曉華對於書店有瞭更為清晰的把握。他對書店經營有瞭新的想法，要做江蘇本土化的連鎖經營。這一理念貫徹至今，當然也不乏改進，例如書店已經陸續在江蘇以外的省份開店，但仍會先專註本土市場。“不復制”門店以讀者為中心，是“先鋒”不曾改變的理念，而其核心價值則是一個“仁”字。從1996年開始，錢曉華就經常與讀者隨時溝通書訊信息，他最喜歡做的事情是站在長長的通道盡頭迎接讀者，為讀者推薦和分享有價值的書。隻看不買可以嗎？“當然，這些都沒關系，‘先鋒’隻是太想和讀者分享好書的價值。”錢曉華說，“做書店也好，做生意也好，如果沒有人氣，就不能聚財氣。讀者在幫我造人氣，造氛圍。我鼓勵大傢到我這裡來，甚至有人講，先鋒是南京師范大學的第二圖書館，這是好現象。”當然，書是書店之根本。黃健明介紹，“先鋒”的書都是中國信託房貸信貸利率經過專業采購人員挑選。他們大都已具有八九年的工作經驗，什麼書比較好，大概采購多少都比較清楚。“我們的店員也同樣如此，書店會根據他們的興趣來安排負責不同類別的書。”強調客戶體驗，並不隻是體現在選書的環節上。在後來的發展中，“先鋒”調整思路，重新開分店。比如他們仍然打算在夫子廟開店，雖是同樣的地方，但分店的定位與之前已大有不同。“在旅遊景區開店，主要是銷售和景點相契合的圖書以及相關文化創意產品。”黃健明說，“開店的目的是一定要能夠創造利潤，不做形象工程。”後來，“先鋒”又在南京“總統府”裡面開瞭民國書院，在南京博物院開瞭以民國舊版本圖書為主的新生活書局等，這些項目都跟文化影響力密切相關，也是為瞭讓客戶能有更好的體驗。為瞭能給讀者留下更深的印象，錢曉華提出，“先鋒”力求開幾傢有規模的連鎖店，且每一個書店都不重復，不進行復制。每個城市帶給人的記憶都不一樣，每個區域帶給人的記憶也是不一樣的。黃健明在闡釋先鋒書店的理念時，也很謹慎地不用“復制”一詞，不復制門店，不提倡書店隨便復制其他模式。“為什麼要復制？經驗可以借鑒，如果書店當說到可以模式復制的時候，就已經落後瞭，所以必須要有更長遠的眼光。”用創意“養”書店電子商務的興起對傳統商業的沖擊很大，線上的分流讓線下商業不得不尋找更多元化的經營和新的贏利點。“相比網上買書，實體書店的價格不僅貴，拎在手裡還很重，帶回傢很麻煩。此外網上書店查找書很容易，實體書店就比較麻煩。種類和價格更是實體書店的軟肋。”拇指閱讀創始人左志堅的這句話，戳中瞭不少實體書店老板的痛處：實體書店的優勢在於客戶體驗，而就銷售和購買環節來說，實體書店的確不占優勢。面對電商的兇猛來襲，錢曉華也認為，書店唯有革命才不會被革命。對實體書店來講，該如何拓展自身呢？2008年，“先鋒”開始涉足文化創意產業領域。 經過研究，“先鋒”發現書與文化創意產品相互促進。購書群體和文化創意產品的群體是重合的。此舉在現在看來並不稀奇，但在當時的確是開明之舉，甚至被黃健明視為對於書店後來生存和發展起著決定性作用。“我們經常開玩笑說，是在用創意文化產品來養書店。”黃健明說，書店開始重新設計藝術咖啡館，將之前去各地考察書店帶回來的照片一一掛在咖啡館的墻壁上，對讀者來說，這就是一傢看得見書店風景的咖啡館，“如此書店可以把人群聚集過來，既可以作為公共交流的場所，也可以讓讀者感受到深厚的文化氛圍。”此外，“先鋒”還成立瞭自己的藝術設計公司——午夜藝術設計公司，創立自有品牌，並對外設計、生產、銷售文化創意產品，例如紙質筆記本、書簽、名信片、手繪地圖等。除瞭做創意產品，書店還經常舉辦各種活動和講座。 對書店而言，辦講座也是有門道的。“舉辦活動能盡量縮減成本，例如我們會和出版社合作，邀請作者來開簽售會，由出版社出錢，我們提供場地。講座既能吸引人氣，又可以幫助新書做宣傳，這是一件多贏的事情。”黃健明介紹，白先勇、梁文道、葉兆言、張嘉佳等都曾到“先鋒”舉辦過新書發佈會或講座，在張嘉佳簽售當天，僅他自己的新書就售出十幾萬元，而平日“先鋒”的銷售額也就2萬元左右。在2013年，“先鋒”共舉辦瞭150場各類講座，既賺瞭人氣又帶動瞭銷售。黃健明在接受本刊記者采訪時表示，“先鋒”仍然會繼續進行多元化經營，增強創意產業核心競爭力，形成自己的產業鏈，以創意帶動書業發展，在文化出版、培訓教育、咖啡文化、藝術品展出等方面多作嘗試，“此外，我們還會進一步打造讀者體驗式閱讀空間，塑造更好的公共空間，讓讀者駐留互動，以豐富的文化活動帶動書業發展。”借力政策助推盡管資金不是書店生存的根本原因，但仍然不得不說的是，實體書店的健康生存環境離不開政府政策的支持。別看今天“先鋒”這個品牌有很大的知名度，但在品牌打造過程中並非一帆風順。用錢曉華的話說，先期品牌靠自己，之後的發展壯大則可同時借力政府助推。這些年，“先鋒”獲得過政府大大小小的扶持。例如2009年書店開始涉及創意產品之時，南京市政府給予項目補貼10萬元；2012年、2013年，江蘇省政府又分別給予書店項目補貼資金100萬元和70萬元。去年，書店還獲得國傢財政部實體書店扶持資金。而日前國傢財政部和稅務總局出臺的圖書批發和零售環節免稅政策，預計又可以讓書店節省一筆可觀的稅費。黃建明笑瞭笑說 ：“政策出來後，可以給我們節省每年70萬元的稅費。”政府給予補貼，這是好事，但若想持續健康發展，實體書店還離不開長時間地積累文化品牌效應。因為書店經營者自身需清楚，生存的關鍵並不是政策支持，應是自己如何做得更專業。“政府扶持也會講求效益，他們會選擇真正有實力的企業去扶持，不會隨便把錢打水漂。”黃健明說，書店需要先將自己的實力做起來。其實，政府給予“先鋒”在政策上的支持，恰巧也是書店自身多元化轉型帶來的機遇，“如果看不到前景的話，政府可能不會下這般力氣去扶持。”“這兩年政府加大瞭對文化產業的關註，更加關註實體書店，相信以後‘先鋒’的機會也會更多，但我們會選擇比較適合自己的項目。”盡管黃健明對“先鋒”的未來充滿信心，但實際上“先鋒”還得繼續努力。就在過去的2013年，“先鋒”的銷售額有1700多萬元，而毛利潤不到600萬元，除去100萬元房租、100萬元稅費、200萬元人工費，以及100萬元的其他費用，書店最後所得純利潤並不多。（支點雜志2014年4月刊）
新聞來源http://news.hexun.com/2014-04-12/163867472.html
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